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《学校人力资源领导》
聚焦中小学人力资源效能的提升 为学校人力资源工作提供新的视角和方式
  • 作者: 孟瑜
  • 价格:¥42.00元
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  • 出版日期2018-06-01
  • 装帧平装
  • 印刷规格
  • 出版社华东师范大学出版社
  • 页码212
  • 纸张胶版纸
  • ISBN978-7-5675-7729-9/G·11119
  • 开本16开

本书立足当前学校人力资源开发理论的新发展,从管理哲学、文化学、心理学、组织行为学、学校生态重构等角度对学校人力资源开发提出了新的思考,聚焦学校人力资源效能提升的目标, 逐步展开, 深入、系统地抽丝剥茧,为学校人力资源研究者和学校管理者提供了一本优秀的研究和实践参考读物。


孟瑜北京教育学院管理与心理学院副院长,副教授,主要研究方向是学校人力资源领导与管理、教师发展。2013年曾以访问学者身份到美国纽约城市大学巴鲁学院管理系学习。主持参加国家、北京市等各级课题10余项,出版著作1部,参编多部,在《教育经济》《教育科学研究》等杂志发表文章40多篇。


孟瑜老师撰写的《学校人力资源领导》一书即将付梓。有幸先睹,并被邀为之作序,实为有幸。先谈谈学习体会。本书从管理哲学、文化学、心理学、组织行为学、学校生态重构等角度对学校人资源开发提出了新的思考,为学校管理者提供了提升人力资源效能的新视角。本书立足当前学校人力资源开发理论的新发展,聚焦学校人力资源效能提升的目标,逐步展开,深入系统地抽丝剥茧,为学校人力资源研究者和学校管理者提供了一本优秀的研究和实践参考读物。本书所围绕的核心观点就是“从人力资源管理到人力资源领导”,因此我尝试围绕这一核心主线,从五个方面谈谈自己的学习体会。

从人力资源管理到人力资源领导,是以人为本的哲学回归。人力资源管理或人力资源领导的本质是人学。然而,在管理学长期的研究与发展中,人力资源的发展往往基于管理的目标需求、管理的过程要求、管理的方法手段或管理的人性假设等提出人力资源管理与开发的理论基础。因此,人力资源管理一直是管理学的一个分支,并基于管理学理论的发展而发展,其本质始终没有脱离科层理论的束缚,人力资源自上而下的管理模式长期居于管理学和人力资源理论的核心地位。然而,随着信息技术的发展,传统的信息单向传递模式被打破,取而代之的是信息的扁平化、多元化、民主化分享,这是对传统科层组织信息传递的本质性颠覆。与此同时,基于人力资源的知识信息逐步成为企业和组织发展的核心要素,人力资源的重要性提升到从未有过的高度,逐步超越了资本、土地、固定资产、技术资源等,人力资源的开发成为最核心的竞争力。正基于此,传统的基于科层逻辑的人力资源管理,已经无法适应新的挑战。人力资源必须基于每一个人的资源属性进行逻辑重构的开发,以人为本的人力资源领导理论,从本质上颠覆了人力资源管理理论。这种人本的哲学回归,是人力资源领导理论的立论基础,也是本书的立论基础。

正如本书中所指出的:人们认识到了经济、社会、生态三者共同发展的必要性以及三者发展的相互关系,从而对发展有了一个更高更全面深入的认识,形成了以满足人的需求为中心的价值取向,以人的智力开发和利用为发展基础,以人与自然统一的生态和谐发展为核心的新发展观——以人为本的综合发展观。以人为本的综合发展观认为今后人类的生存发展已经不能单纯依靠物质资源,而是主要依靠挖掘人类的智力资源,这将带来以智力资源为基础的生态文明。

从人力资源管理到人力资源领导,是学校文化变革的必然。学校是一个文化组织。文化管理是学校组织的重要特征。然而,这种观点是在近十几年来才逐步得到学校管理者和研究者的关注的。这是因为随着管理理论的发展,文化管理成为管理理论中的新型理论体系。人们越来越发现,文化管理是企业组织取得发展成功的关键。甚至认为,如果说企业与企业组织之间有什么不同,其本质就是文化,因此文化管理应是管理者最为重要的工作。正是在这样的观点的引领下,学校组织的文化管理和文化变革也成为近十几年来教育管理理论与实践研究中最为活跃的概念。文化的概念有上百种,但其本质核心无非是人、人的认知与人的行为符号表现。因此,学校管理者对学校文化变革的领导,其本质就是领导学校中的人及人的思想认知和行为符号,其结果是形成了对学校人力资源的领导。这种领导是一种思想领导、文化体系领导,是一种基于人的文化生态变革与重构。本书中单独列出一个章节,论述学校文化变革,体现了作者对文化与人力资源关系的深刻思考。

从人力资源管理到人力资源领导,是教师心理资本开发的需要。人力资源的核心结构是什么?这也许就是人力资源开发的关键。这个领域的研究也有着不同的视角,有的从人的身体机能熟练程度角度研究人力资源,有的从知识水平探究人力资源,也有的从人性与需求角度分析人力资源……借用教育学中人的全面发展理论的结构,人的发展应该至少包括三个方面,即“身”“心”“智”。其中“身”主要指的身体和技能,“智”主要指人的学科知识和智力,“心”主要指人的心理品质。人的“身”“心”“智”和谐而全面发展是现代教育学理论的重要目标。那么,人力资源的发展是否也应该套用这个结构模型,即人力资源需要得到“身”“心”“智”的全面和谐发展?本书将“心理资本”概念作为重要内容引入学校人力资源开发,是对人力资源心理品质的重要发展。书中指出:人的潜能是无限的,其根源在于人的心理资本。心理资本是储藏在我们心灵深处的一股永不衰竭的力量源泉,心理资本也是把人的潜能变为现实能力的工具。学校要充分挖掘人的潜能就必须关注教师心理资本的开发。这是人力资源工作的一个新的视角和方式,也是学校人力资源领导与学校人力资源管理的一个重要区别:学校人力资源管理关注的重点是“人出现了什么问题”或“预防人出现什么问题”,而学校人力资源领导则更关注“如何才能使人达到最佳状态”。这种关注点也更加凸显了学校人力资源领导“为了人、发展人”的观点。

从人力资源管理到人力资源领导,是学校组织生态重构的原动力。从自上而下的管理到多元平等的领导,带来的不仅仅是观念的改变,更将带来组织结构和文化的变革,这集中表现为学校组织生态的重构。本书中提出了“教师学习共同体”的概念,是对学校组织生态重构的概念描述。教师学习共同体这一新型团队强调的是支持和服务而不是控制,它强调用合作的和谐观取代控制的同一性追求。在教师学习共同体中,强调对人差异的承认和包容,差异是合作的动力,这是学校发展过程中团队建设的一场变革。在教师学习共同体中,通过合作、学习、共享,大家得以不断突破自己的能力上限,打造更卓越的自己和团队,实现学校人力资源领导所倡导的“最大限度挖掘每个职工潜能”。从学习型组织到学习共同体,人力资源领导带来了组织信息的扁平化,也带来了人力资源发展的自主性和多元性,学校管理者不再是人力资源发展的唯一推动者。学校所有教职员工都成为人力资源发展的主动参与者和发动者。学校与教师的组织关系也发生了变革,每一位教师都将有可能成为学校资源中心,学校管理者的主要任务是为每一位教师发展提供资源平台。正如书中所说,学校人力资源管理和学校人力资源领导的一个重要的区别就是对人的认识不一样,影响人的方式不一样,或者说对学校中的关系处理方式不一样。学校人力资源管理强调自上而下的影响,而学校人力资源领导强调影响是相互的和多方向的。此外,学校组织生态重构最终要实现“让教师成为领导者”。“学校人力资源领导带来的不仅是理念的变化,而且还有领导方式的变革。它不是靠校长单打独斗、个人英雄主义的领导方式所能实现的,它需要共同领导,即把教师也培养成领导者,使教师在共享信念、价值观前提下更加自主地发挥作用,而校长则是领导者的领导者。”

从人力资源管理到人力资源领导,是学校人力资源效能提升的选择。本书最后要表达的重要观点就是,无论是人力资源管理还是人力资源领导,其主要目标就是看哪种模式能够提升人力资源效能。学校组织的发展结果最终要通过学校每名教职员工人力资源效能的发挥来体现。人力资源管理时代,好比是一辆传统火车,通过车头驱动牵引整个火车的运行,因此车头的动力效能非常重要,而所有车厢都是被牵引的。而人力资源领导理论带来的人力资源发展模型好比是“动车组列车”,除了车头提供牵引动力外,每一个动车组都有提供动力的车头,因此动车组列车速度要远远高于传统火车。由此可知,本书提出的学校人力资源领导理论,是对学校组织效能进一步提升的有效理论,是学校人力资源发展的重要阶段性理论。这一理论将带来学校人力资源管理变革、组织变革和文化变革,最终带来现代学校变革。

孟瑜老师作为北京教育学院教育管理与心理学院(校长学院)的副院长,多年来研究学校人力资源发展理论与实践,对北京市中小学校长专业发展起到了引领作用。这本凝聚孟老师智慧和心血的专著即将出版,相信此书对未来中小学校长培训,尤其是校长人力资源领导力提升,将起到积极作用。也特别希望,我国中小学管理者和研究者在学习和应用本书提供的理论基础上,结合中国中小学的实际情况,进行本土化的理论与实践研究,为构建中国特色的中小学人力资源领导理论和实践体系奠定基础。

如是,则甚好!

 

杨志成于2017年国庆假期


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第一章绪论

一、学校人力资源领导的起点:重新认识学校

二、学校人力资源的含义

三、领导的含义

四、对学校人力资源领导的基本认识

五、学校人力资源领导理论发展历程

六、学校人力资源领导理论发展历程带来的启示

第二章学校文化变革

一、学校文化的概念和功能

二、学校文化的内容

三、学校文化的维度

四、学校人力资源领导呼唤新的学校文化

五、学校文化变革的步骤

六、学校文化变革的方法

七、学校文化变革抵制与应对

第三章学校和教师之间关系重构

一、教师是谁

二、衡量学校教师关系的维度

三、学校人力资源领导视野下学校教师关系应具有的特征

四、促进形成新型学校教师关系的措施

五、关系仪式化

六、学校社会资本的构建与积累

第四章教师心理资本开发

一、什么是心理资本

二、教师心理资本

三、教师心理资本开发在学校人力资源领导中的作用

四、教师心理资本开发的理论依据

五、教师心理资本开发模型

六、学校组织心理资本开发

第五章教师激励

一、什么是教师激励

二、教师激励的作用

三、中小学教师的需要分析

四、教师激励主要应依靠内在动机

五、遵循规律,科学激发教师动机

六、教师激励策略

七、教师负激励

第六章把教师培养成领导者

一、教师领导和教师领导者

二、把教师培养成领导者的意义

三、把教师培养成有效追随者

四、授权

五、教师领导者开发

六、教师成为领导者需要勇气

七、教师压力管理

第七章教师学习共同体建设

一、教师学习共同体的含义和特点

二、教师学习共同体建设的意义

三、教师学习共同体发展阶段和规模

四、教师学习共同体模式

五、教师学习共同体构建策略

六、教师学习共同体的维护与发展

第八章校长角色重塑

一、学校人力资源领导中校长要扮演的主要角色

二、校长需具备的能力

三、校长主要运用、依靠的权力

四、校长思维训练与开发

五、做一个有效的领导者

六、校长的自我更新

七、女校长在实施人力资源领导方面存在的障碍与应对

参考文献

后记


做一个有效的领导者

 

(一)什么是有效的领导者

不同学者对此的观点不同:费德勒(Fiedler)认为群体绩效好就是有效领导者;豪斯(House)和米切尔(Mitchell)认为增强下属对成功的期望和满意度就是有效领导者;巴斯(Bass)认为让追随者完成预期之外的事情就是有效领导者;约翰·希肯卢珀(John Hickenlooper)认为有效领导表现为:“关注合作、将个人的不同利益融合起来,并为受其决策影响的人带来收益。”安弗莎妮·纳哈雯蒂.领导学:领导的艺术与科学(第7版)[M.刘永强,程德俊,译.北京:中国人民大学出版社,20165.上述观点是人们根据不同研究视角或者实际工作视角提出来的,虽然有区别,但是也有共识,即大家都认为实施有效领导的过程是一个有效改变或影响人的过程。

我们认为,有效领导者是指能够激发教师发挥潜力,提高教师的满意度且提高群体绩效的领导者。具体来说包括三个方面:

1.实现目标有效

实现目标有效包括两个方面:目标融合有效和目标达成有效。由于学校人力资源领导强调“个人目标和组织目标的融合,在促进教职工实现个人目标的同时,也更好实现学校目标”,所以,在充分了解教师个人需求和目标的基础上,把教师个人目标和学校目标有机融合很重要,通过融合目标,使教师的工作达到既使教师个人受益也使学校受益的目的。

目标达成有效,指学校整体目标的有效实现程度,包括教育教学质量的提高、学生需求满足程度提高等。

2.团队建设有效

由于学校的很多教育教学工作是基于教师团队来进行的,所以教师团队建设很重要。也正因为此,有效领导的一个重要体现就是校长善于提高团队凝聚力、挖掘教师集体智慧、发挥教师集体作用。

3.满足个人需求有效

满足个人需求包括关注教师个体发展的困难、需要,并给予相应的支持和帮助;积极调解教师个体和团队需求之间的矛盾;注意提供适合教师个体的发展机会和平台等。

教师个人需求满足程度在很大程度上会影响教师潜能的发挥以及教师的个性化发展程度,而教师的个性化发展程度又在一定程度上会影响一所学校教师队伍的整体发展水平。同时,教师个人需求满足程度也会影响教师的满意度。

(二)校长成为有效领导者的策略

1.印象管理

即影响他人积极看待领导者自己,获得别人的喜欢、尊重,努力控制他人对自己的印象。当他人对校长的印象好时,就愿意尽力追随,校长就能更好发挥自己的影响力。校长进行印象管理可采用的方法有:

1)以身作则。它是指要求别人做到的,自己先做到,甚至高标准做到。校长提倡的理念和价值观始终如一地体现在校长自己的日常行为中。

2)逢迎他人。它是指通过做一些事情使他人喜欢校长。具体做法包括赞美他人优点,肯定他人成就,投其所好使他人感到轻松快乐,如对喜欢幽默的人讲笑话,跟喜欢服饰的人聊时装等。当然,这里说的逢迎他人是指在不违背基本道德准则和工作原则的大前提下。另外,逢迎应该是真诚的、自然的,这样才能取得较好的效果。

3)自我推销。它是指用恰当的方式向他人展示自己的本领和成就,如向他人展示自己获得的奖状、奖品,诉说自己取得的成绩和不同凡响的成长历程等。

2.多样化领导

多样化领导是指考虑多样化因素的领导,这些多样化因素包括:一是教师来源多样性。目前很多学校的教师是由不同民族、不同信仰、不同国家的人员组成的,这种来源的多样性要求校长在实施领导时要考虑多样化人员的特点和需求,区别对待。二是教师年龄上的多样性。学校中一般有各种年龄段的教师,而且不同学校教师年龄段的分布是不同的。不同年龄段的教师,专业发展需求和目标不一样、对学校工作的认识不一样,这要求校长必须考虑这种差异,关注不同年龄段教师的发展,确保为每个年龄段的教师提供公平的发展机会和平台。三是性别差异。学校中既有女教师也有男教师,男女在认知方式、兴趣偏好、生理和心理特点等方面存在差异,这要求校长实施有效领导就必须考虑性别差异,这样才更有利于发挥不同性别教师的长处,促进其个性化发展。

3.积极领导

积极领导包括两个视角:一是从校长自身看,校长能利用自己的优势完成工作或任务,选择承担能充分发挥自己优势的工作或任务。二是从学校看,校长在推动学校相关工作时能够用积极的态度和方式去对待,具体来说包括五点:第一,能够用乐观的精神和态度看待现实,善于发现现实中的积极因素;第二,重视发现、肯定他人的优势和潜能,从而最大化地发挥他人潜能;第三,重视创造积极的氛围,如支持的、安全的心理氛围,彼此信任、包容的协作氛围等;第四,营造积极的人际关系,即在教师之间形成相互尊重、关心、支持、欣赏的人际关系;第五,积极沟通,采用积极、正面的语言传达希望、关心和观点。

需要提醒的是,校长在利用自身优势推动工作时应适度,过分关注利用自身优势也会带来弊端,如善于用个人魅力的校长可能会变得目中无人,关注细节的校长可能过分事必躬亲,导致工作低效等。

4.采用一些主动影响他人的方法

1)说服。通过摆事实、讲道理说服他人接受某些观点、采取某些行动。特别是当校长具有较强的非正式权力的时候,校长较容易对他人有很强的说服力。

2)以情动人。校长通过主动做一些他人感到需要报答的事情,积极发展与他人的友谊,以此影响他人的观点和行为。

3)咨询。校长主动向他人征求对于某项工作、某些活动的意见,寻求相应的建议,共同协商和探讨一些问题解决方式、一起策划活动和变革,以期获得他人的支持和帮助,最终带来他人观点和行为的改变。

4)采取一些象征性行动。象征性行为是指“行动者展示出的、试图吸引他人注意到一个对象或者行为本身内容和功能用途背后意义的行为”Zott CHuy Q N.How Entrepreneurs Use Symbolic Management to Acquire ResourcesJ.Administrative Science Quarterly2007521):70-105.,它可以有效地改变人的认知和行为。校长可以通过采用新的仪式、表彰模范人物等象征性行为向人们传达学校想要大家认同的价值观念以及希望大家出现的行为。很多时候象征性行为首先影响的是人的情感,这种方式和其他影响人的方法结合使用,更容易取得好的效果。

5)交换。通过提供他人想要的奖励或其他利益,以此使他人表现出学校和校长所希望的行为。

6)联盟策略。校长通过寻求他人的帮助来劝说目标对象改变观点和行为,或者把其他人的支持当作让目标对象同意的理由,使其产生期望的变化。


编辑推荐

•本书作者多年来致力于学校人力资源发展理论与实践的研究,其论述具有广泛的一线实践基础的。
•从人力资源管理到人力资源变革,体现了学校的发展趋势,是人力资源工作的一个全新的视角,关注的是“如何才能使人达到最佳状态”,是“为了人、发展人”的。
•教师是学校各种资源中的重要资源。本书把教师心理资本开发、教师激励、如何把教师培养成领导者、教师学习共同体建设作为主要内容之一,为广大学校管理者正确处理教师和学校的关系问题提供了参考。

 

推荐文章:

第三章 学校和教师之间关系重构 P52
第六章 把教师培养成领导者 P129
第七章 教师学习共同体建设 P150
第八章 校长角色重塑 P184


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